Als je op internet zoekt naar ‘leiderschapsrollen’, dan kom je resultaten tegen die variëren van 8 tot 12 leiderschapsrollen. Al deze rollen worden ook verder uitgewerkt en toegelicht en het zit solide in elkaar. Er is geen speld tussen te krijgen. Toch maakt dit het ook complex. Hoe kan jij, als leidinggevende, voldoen aan zoveel rollen? Dat is geen gemakkelijke opgave en misschien wel onmogelijk.
Als ik kijk naar leiderschapsontwikkeling, dan val ik het liefst terug op een al wat ouder model dat bestaat uit drie rollen:
- Leider
- Manager
- Coach
Als leider geef je de richting aan voor je team. Je helpt je team met het stellen van hun prioriteiten door het uitdragen van de missie, visie, strategie en kernwaarden van de organisatie. Je geeft aan wat de belangrijkste doelen zijn die behaald moeten worden, waarom deze belangrijk zijn voor de organisatie en hoe belangrijk de bijdrage van het team is om de organisatiedoelen te kunnen behalen.
Als manager stuur je op resultaat en creëer je de ruimte die het team in staat stelt om hun doelen succesvol te kunnen realiseren. Je geeft het team de autonomie om hun werk succesvol te kunnen doen, je neemt barrières weg die het werk van het team kunnen belemmeren, je deelt informatie die het team nodig heeft om de gewenste resultaten te kunnen behalen, waar nodig stuur je bij en je beloont je team voor de behaalde resultaten.
Als coach help je je medewerkers zich verder te ontwikkelen in hun professionaliteit, maar ook in hun loopbaanontwikkeling binnen de organisatie. Je help je medewerkers hun sterktes te ontdekken, verder uit te bouwen en effectief in te zetten binnen hun werkzaamheden. Je onderzoekt samen met je medewerkers hun potentieel en zoekt naar mogelijkheden om ze door te laten groeien die aansluit op hun ambitie en bijdraagt aan het succes van de organisatie.
Waar vroeger de rol van manager dominant was, en de leidinggevende geacht werd te sturen op resultaat en prestaties van medewerkers, zijn door de snelle en constante veranderingen de rollen van coach en leider nu dominant geworden. Om met deze nieuwe realiteit om te kunnen gaan, bewegen organisaties zich af van de traditionele command-and-control-praktijken en stappen over op een andere strategie: een model waarin managers ondersteuning en begeleiding geven in plaats van instructies, en werknemers leren hoe ze zich kunnen aanpassen aan voortdurend veranderende omgevingen die nieuwe energie, innovatie en betrokkenheid geeft.
De uitdaging voor leidinggevenden is dat de controlemechanismen van organisaties hier vaak (nog) niet op aangepast zijn, deze zijn nog steeds gericht op de command-and-control praktijk en worden leidinggevende sterk in de rol van manager gedrukt terwijl ze juist tijd nodig hebben voor hun rol als leider en vooral die van coach. Hierdoor komt de leidinggevende in een spagaat die alleen maar overbrugt kan worden door nog harder te werken en vaak meer uren te maken. Dit leidt tot toenemende werkdruk en is een ongezonde situatie voor de lange termijn.
Het is daarom voor organisaties belangrijk om hun controlemechanismen onder de loep te nemen. Is deze goed afgestemd op de huidige situatie? Is het ondersteunend aan de verwachtingen die de organisatie heeft ten aanzien van haar medewerkers en leidinggevenden? Ik denk dat hier nog het nodige te behalen is. Een goede afstemming tussen organisatie en mensen helpt de werkdruk te verlagen en de prestaties van medewerkers en organisatie verder te verbeteren.